“一只螃蟹”开出300多家直营店，餐饮长跑者的慢生意经

长江商学院EMBA 41期

江苏七欣天控股集团有限公司 创始人

选一条小众赛道，把它做深、做透

餐饮企业的品类选择，本质上是对供应链复杂度、标准化难度和市场竞争格局进行综合判断的结果。因此，很多餐饮创业者选品类时，会本能地倾向于大众化、易复制、供应链成熟的赛道。

阮天书的选择恰恰相反，他一头扎进了一个在当时少有人选择的品类——螃蟹+火锅。

少有人从事的原因很现实，螃蟹受季节和产地影响大，供应链不稳定；门店操作需要现杀现烧，有技术门槛；客单价偏高，消费者预期也高。但阮天书看到的，却是这些麻烦背后的机会。正因为做的人少，才有建立壁垒的空间。

2006年，第一家“七欣天”在江阴成立。为了拓宽客群，阮天书团队开创出“一锅两吃”的创新吃法。先干锅烧蟹，吃完后再加高汤涮菜，这样既有中式正餐的满足感，又融入了火锅的参与感和复购属性。

实际上，这种做法在其他品类中并不鲜见，但应用于螃蟹，核心在于干锅蟹首先要足够香，其次加汤后风味不散，且烧制汤汁与后续涮菜的风味匹配。团队在调料配方上投入了大量研发资源，对每个环节都进行了细致的开发，从螃蟹低温保鲜到香辣蟹配方，甚至佐料添加时间、火候控制等细节，都获得了国家发明专利。

图片来源：七欣天香辣蟹

小众赛道的客户基数虽不如大众品类宽，但消费者一旦习惯了七欣天的螃蟹风味，会产生依赖，复购率远高于普通火锅。用阮天书的话说，“喜欢的人会上瘾”。这种粘性，在一定程度上对冲了客群宽度的不足。

光有产品还不够。七欣天早期能够活下来并积累第一桶金，还得益于阮天书在供应链上的独到眼光。他发现，缅甸作为佛教国家，部分人群不食用包括螃蟹在内的水陆两栖动物，这导致当地螃蟹价格低廉、肉质优良。他越过中间商，直接在缅甸设立采购点，再通过技术手段控制运输过程中的折损率。

这一步棋，让七欣天拿到了阶段性的成本优势，为后续发展赢得了宝贵的利润安全垫。当越来越多同行企业进入全球直采领域，缅甸螃蟹的价格优势逐渐收窄，但阮天书已完成转型，从直采转为与稳定供应商合作，将重心转向门店管理和运营上。

一进一退的背后，折射出阮天书的务实底色：阶段性的红利窗口需要抓住，但红利消退后，更重要的是适时调整策略，建立属于自己的真正的护城河。

真正的护城河，在看不见的地方

餐饮行业有一个普遍现象：消费者能感知到的往往是前端的装修、服务和口味，而决定一个品牌能否跨区域、跨周期运营的，往往是后端那些看不见的投入。

2009年，阮天书自建中央厨房，那时江苏省还没有先例。在去日本考察过中央厨房的作业场景回来后判断，这将是连锁餐饮实现标准化和口味统一的必经之路。

七欣天的中央厨房主要承担调料配制，将酱料按标准分量封装，配送到门店，以避免厨师纯凭感觉操作的用量偏差。后来，阮天书又在舟山建了一座七万平方米的工厂，用于食品的初加工和储存。这个节奏，比国内大多数连锁餐饮企业提早了五到十年。

数字化转型，七欣天同样走在了前面。在门店数量约五十家的时候，阮天书就开始自建ERP系统。这套系统每月8日自动生成上月的经营分析报告，涵盖每家店的总产值、每桌消费明细、单品销量、食材损耗等全方面的数据，完善且精细。

数据驱动的管理方式，在一定程度上替代了经验主义的决策模式，让七欣天的管理效率大大提升。

图片来源：七欣天香辣蟹

门店管理上，七欣天同样有一套自己的打法。所有店长内部提拔，从优秀员工中筛选，高管再从店长中产生。这套机制保证了管理层对公司文化和运营标准的高度认同。激励机制上，阮天书的措施也相当有力度：三家店分为一组，每月PK，考核顾客评价、食品安全、消防安全、增长情况等多个维度，利润只占其中一小部分。

胜出的店长，能拿走三个店的奖励金，落后者仅领取基本工资。这套机制在行业中算得上激进，但效果显著，它向员工传递了明确的信号：公司不看你能赚多少钱，更看重你的综合管理能力和顾客满意度。

对品质而非扩张速度的追求，让阮天书从一开始就坚持全直营，不做加盟。这个选择在餐饮圈并不主流，毕竟加盟模式的好处显而易见：品牌方轻资产运营，加盟商的资产帮助快速扩张，短期回报高。

但阮天书算的是另一笔账。直营模式下，人事任命、绩效考核、食品安全管控，全部由总部统管。对于螃蟹这种高客单价、高敏感度的食材，一旦出现食品安全问题，对品牌的打击是毁灭性的。对阮天书来说，这条路走得虽慢，却每一步都够稳。

回过头看，供应链、中央厨房、数字化系统、内部管理机制、坚持全直营，这些消费者感知不到的投入，恰恰是七欣天能够支撑三百多家门店日常运转的真正底气。

疫情大考，提前半步就赢了

2020年初，新冠疫情爆发。全国餐饮行业堂食业务几乎归零，大量企业陷入现金流危机。阮天书在封控伊始，做了一个似乎有点“过度反应”的决定：给外卖包装等供应商一次性下了一整年的订单，要求工厂备足原料，分批交货。

事后证明，正是这批提前备好的物料，让七欣天迅速切换到外卖模式，几乎没有空窗期。加之疫情期间消费者对优质蛋白的需求上升，七欣天的螃蟹正好切中需求，订单量明显大增。

阮天书记得很清楚，封闭三个月后，公司实现盈利。2021年全年，公司整体营收增长了47%。

长江商学院2025毕业典礼上，阮天书作为优秀毕业生代表发言

这不是运气。基于历史经验的预判能力、敢于在大规模不确定性面前果断决策的胆识，以及供应链团队的快速响应能力，共同构成了这次奇迹般的逆势增长。

从“想退休”到“再干20年”

五十多岁时，阮天书动过退休的念头。做了近二十年餐饮，时代快速更迭，他觉得现在似乎已是新一代的天下，自己差不多可以“隐退”了。

恰逢此时，一位昔日的好友到访，了解到阮天书的状态后，推荐他去长江商学院看看。没想到，正是这个机缘，改变了阮天书接下来的生活轨迹。

在长江EMBA，阮天书看到，身边很多经营规模远超自己的同学仍在全情投入，毫无懈怠之意。在课堂上，听到同学们跟教授热烈地讨论案例和最新形势，他感到自己并未落后年轻一代，接受着最好的教育，自然站在时代前沿。

在实践课堂中，深入企业的参访也不断刷新他对经营标准的认知：参观蔚来全自动生产车间，洁净标准远超预期，回去便要求团队对标制造业提升后厨卫生；走访同学企业，出口欧洲的烤鸭食品厂，严苛的海外食安标准，也倒逼自家工厂持续升级管控规范。

临近毕业，被问及如何总结这段学习经历，阮天书回答：“准备再干二十年！”他半开玩笑地补充：“跟巴菲特比，我还年轻得多。”

阮天书还把儿子送入长江求学。作为白手起家的创一代，他不愿后辈坐享其成，希望他能够有属于自己的创业心态，走向更高、更远、更广阔的世界中去。

二十年的慢跑，阮天书一直在证明一件事：在餐饮这个行当，走得稳，比走得快更重要。