第一次是被推着走，第二次是自己走

长江商学院EMBA 17期

天友设计 创始人

2026年2月1日，宋令涛给全公司发了一封内部信。落款是他的头衔：首席AI官。

在此之前的两年，天友设计刚把队伍从四位数缩到一百多人：房企的账收不回来，银行收紧了授信，一个两三百人的事业部被撤掉。很多人以为，他是要用AI救公司。他自己说得更直接：“首席AI官也不知道怎么做AI化组织。但我认为一定要做，那就先把自己推到公众面前。”

在他看来，这不是一个关于技术的故事，而是一个关于企业如何找回主动权的故事。

被迫：被路径依赖咬了一口

宋令涛选择建筑设计，带有家庭的印记：父母做港口工程，从小在祖母的耳濡目染下，他在设计方面颇有专长，于是1989年考入天津大学时，他“顺理成章”地选了建筑学。

而让他萌生创业想法的，是1993年去深圳和珠海的实习之行。彼时特区与内陆差距悬殊，他形容自己“被镇住了”，至今仍认为深圳是天友创业的起点。毕业后，宋令涛先在天津规划局磨练了三年，但心里始终埋着总有一天要出去创业的念头。

创业前期正赶上行业上行，项目排着队上门，只要肯付出、对员工好、对客户尽心尽力，生意不难做。天友很快从几十人的初创公司扩张到四五百人，巅峰时期达到1400人，天友也由此成为北方最大的民营设计公司之一。最让业内记得住的，不是某一栋楼，而是标准：万达商业广场3.0版本的第一个店出自天友，前期做了大量研发；万科全国的含钢量标准，也出自天友。近两年项目少了，离现在最近的作品，是全球招标中标的天津五大道钟楼。

然而，硬币有两面。行业长期增长，让他对风险缺乏认知；面对国家政策调整，房地产、建筑业逐渐从增量转向存量，宋令涛一度“抱有侥幸心理——也许不会那么糟”。直到一笔2.2亿元的应收款压顶，天友开始被迫收缩。

收缩过程中，天友先砍掉了二三百人的恒大事业部——团队长期适应恒大的标准化、机械化要求，再做非恒大的项目就非常吃力。

最终，队伍缩减到一百多人。

回想2010年去长江EMBA读书，他在课堂上第一次听到“路径依赖”这个词，当时觉得很有道理，但理解不够深。

十六年后，在砍掉一整个事业部时，他突然被这个词“咬”了一口：一个组织的能力，可以被一个客户养出来，也可以被同一个客户锁死。

现在回头看，宋令涛把商业的本质归结为六个字：抓机会，避风险。“你不能抱怨说是恒大飞来横祸。不是恒大，也许是五大、六大、七大，反正会砸到你。”

主动：换一种做事的方式

行业寒冬，摆在面前的有几条常见的“退路”：去县城、当顾问、做平台。可宋令涛一条都没走。

在他看来，这些做法是“换汤没换药”。去农村做，或许能赚点小钱活下去，但没法适应一家百人规模的现代企业。更重要的是，他所理解的做企业，出发点必须是给社会带来价值。

市场已经过了粗放型建设的阶段。如果时代已经不需要仅仅画图的设计院，那该做什么？宋令涛给出的答案是：必须把设计师的能力向两端延展，从前期的策划算账，到后期的运营运维，用专业的统筹能力把全流程管起来。

宋令涛认为，一个完整的项目，从设计、施工、监理、造价，到策划、物业、招商等8个参与方中，“只有设计方有能力挑头出来，把这个事全串起来”。

顺着这个思路，天友的合作对象也宽了。828地产新政之后，银行对单个项目的精准判断和过程把控压力陡增，而这恰是银行不具备的能力。天友由此换了另一种做事方式，开始把设计院的项目评估和过程管理能力提供给银行。

这是缩身之后，他第一次不是被推着走。

工具：45天变30天，我不做

如果说缩身是被迫的，那么拥抱AI，则是宋令涛第一次真正的主动。他先去清华、北大挖AI人才，却没人来。那时大模型正是风口，做AI的人“眼睛都长在脑门上”，一听是传统建筑行业，无人问津。

他后来反而庆幸没挖到人。年薪一两百万，人未必留得住；而行业AI的关键，不在于人才的AI水平多高，而在于他愿不愿意下场，跟行业老兵一起把业务磨透。天友后来做成的几个产品，靠的正是自己人

他也想清楚了AI不该用在哪。比如把施工图从45天压到30天，效率确实提高了，但“价值度太低”。他拒绝的不是一个提议，而是把AI仅仅停留在提高绘图速度上——用AI把旧活干快一点，不叫转型。

真正让他看到AI价值的，是一个给排水小软件。天友给排水总工做了二十多年，这款免费工具积累了七八万用户——据他估算，全国七八成的给排水设计师都在用。

图片由AI生成

2025年七八月，宋令涛首次提出把它搬到线上做AI化，"但一忙就放下了"，他自嘲"不够敏锐"。直到2026年四五月重启，两个月上线。如今设计师直接问它要什么规范、算什么数，后台把公式和结果一并给出；产品每天有几十个新增用户，正准备逐步收费。

这个轻量产品的尝试给了他很大的启发：AI 的事不必想得太大，跑起来才有答案。迟迟没有正反馈，团队难免失去信心；闭门造车，看不见外界、听不见声音，才是最大的危险。

沿着全过程服务这条线，天友的智能体布局也铺开了：建设阶段有"AI智管"，运维阶段有"房小友"，设计阶段有"小A"。在他看来，AI必须长在对业务的理解和业务创新之上，“AI是放大器，不是救命药”。

组织：把自己推到没有退路的位置

做AI产品之外，宋令涛更想改的是组织本身——他称之为“AI化组织”。具体怎么做，他还不完全清楚，但他认定方向对，那么就立刻行动——先把自己推到没有退路的位置。

他深信华为理念：“没有退路，就是胜利之路。”把自己和组织放在没有退路的位置，潜能才会被激发。

天友的AI化组织尝试，很快在市场端得到了验证。前不久，一个地方政府部门看到天友的AI现场管理智能体，主动提出拿手头的项目来试用。宋令涛把这看作行业关系的变化：增量时代，设计院追着业务跑；存量时代，能力本身成了敲门砖。"从一个乙方，变成了对方主动来谈的合作方。"

这也印证了他很认同的一句话：“方向大体正确，组织充满活力。”——拥抱AI，拥抱客户新需求；剩下的是组织活力：一个季度验证一件事，快速验证，快速迭代。

为此，宋令涛总结出AI化组织的三重境界：问AI怎么做、让AI做能做的、就让AI做。“天友正在慢慢走向第三个阶段。”

从经历被迫收缩，到更换供给方式的摸索，再到亲自下场完成组织AI化，正如宋令涛自己所说，天友完成了一次从“被动”到“非常主动”的转变。但在这个过程中，他对商业本质的认知始终没变。不管是蒸汽机还是AI，科技进步带来的是商机，但商业的本质永远是要给对方带来价值。

封面图片由AI生成。