从一张设计图到一座5.93亿元的工厂，他走了十五年

长江商学院EMBA 46期

天津新日机电有限公司 总经理

2011年，刘小东从工业设计专业毕业不久，加入天津新日。那时候他对这份工作的想象很简单：把外观和体验做漂亮。

但很快，问题就来了。“在研发过程中，设计师经常会遇到自己的判断与其他研发负责人不一致的情况。”

而他要解决的问题，从来不在那张图上。

做设计的人，怎么拿到话语权？

2011年前后的天津基地，更多承担的是生产组装职能，没有集团层面的自主研发与评审权限——新产品研发要统一送到无锡总部评审。也就是说，一个设计方案行不行，天津不具备独立决策权。

在刘小东看来，如果想把设计理念干成，没有别的出路，必须做到两点：

他把那几年的做法叫“两条腿走路”：一边不断和总部沟通、争取机会；另一边，带着一点“出生牛犊不怕虎”的精神，带队走“野路子”，先干起来，不断主动突破工作范围。等到集团默许并放开权限时，用他的话说“生米已经做成熟饭了”。

图片来源：新日电动车

团队自主研发的第一款电动自行车面世后，凭借造型设计与产品体验上的差异化，三个月售出数万台，经营利润可观。

市场的结果很快变成了信任。集团随后给予天津团队更大的研发权限与资金预算。原本只服务于天津组装车间的设计部门，逐步成长为集团两大研发基地之一的北方简易款研发中心——研发成果不只供给天津，也输出给集团其他生产基地。

2019年前后，新国标切换带来了新的市场机会。刘小东团队抓住标准变化与用户需求之间的窗口，推出了一款全自主研发的智能锂电车型：外观造型重新设计，骑行舒适度、结构与性能也做了调整。这个系列车型累计销量突破了50万台。

两次验证下来，他对“设计”这个词的理解变了。在他看来，设计不是一门孤立的手艺，真正决定一个产品能走多远的，是设计、研发、制造和市场能不能形成一个完整的闭环。

也是从这里开始，他不再满足于只懂设计这一环。

拿到话语权之后，难的是什么事？

随着在集团内的信任与权责不断提升，刘小东的身份也从一名专注于产品研发的技术主管，走到了天津新日机电有限公司总经理的位置，开始负责全盘经营。

2020年前后，新日启动天津智能化工厂建设。项目位于津南区小站镇，是新日在天津投资建设的第二座工厂，一期投资约5.93亿元，2022年11月封顶，如今已经投产。

“建工厂”远比“做产品”复杂。从项目的选址考察到与地方政府的商务洽谈，从招投标的严密把关到基建施工、设备进场与投产运营，全流程的每一个环节他都亲自参与。

他尤其记得建筑行业里的一个词——“正负零”。

“人们看到一座厂房，首先看到的是地面以上的钢结构、设备和生产线。但真正决定建筑能不能站稳的，大量工作发生在看不见的地下。”

这句话，某种程度上是他这十几年的注脚。做设计的时候，看得见的是造型，看不见的是全流程与话语权；盖工厂的时候，看得见的是厂房，看不见的是选址判断和政企逻辑。

站在全盘经营的角度，要考虑的事完全不同了：不只看当前的产能需求，还要预判未来三到五年的市场格局；不只算营商环境、劳动力成本、物流配套，还要理解政企合作的底层逻辑。

新工厂从规划之初就导入了自动化，包括智能仓储、自动化生产线，以及系统之间的连接。刘小东介绍，目前单条流水线的能效，比原来的工厂提升了约20%。

从带着几个人的设计小组，到决策数亿元的投资，对他来说，资源变大的背后不只是权力的增加，更是决策复杂度的量级变化。

“如果你想把你掌握的资源价值发挥到最大，你就必须具备整合资源和决策资源的能力。”他说，“这也是为什么我这些年不断激励自己往上走、往更广阔的领域去跨越。”

有些问题，在办公室想不明白

当企业发展到全新的阶段，问题也换了。出海大潮涌动，新一代年轻人的审美与消费逻辑在变——过去十几年管用的经验和认知，正在成为新的天花板。

“现在我的学习基本都是靠很碎片化的时间。”他说。碎片化能带来信息，却很难让人进入深度思考。

这成为他重新回到课堂，来到长江商学院EMBA的重要原因。

他并不是带着某个具体的管理问题来的——不是为了补齐某一项管理工具或商业技能，也不是为了流于形式的社交。他更希望得到的，是一个能够暂时从日常经营中抽离出来的环境，重新做一些深度学习和思考。

刘小东身边已经有多位朋友在长江学习过。他观察到，这些人做事的视野和宽度发生了变化。对他而言，长江的吸引力不只在课程本身，还包括国际化、实践导向的师资，以及一种“纯粹学习和交流”的同学文化。

过去十几年，他习惯于用“做更多的事、承担更多的责任”来拓宽边界：从设计到研发，从产品到工厂。但边界拓到一定程度，靠多做就不够了。

这一次，他想先把自己从日常经营里抽离出来。厂房看得见，产能看得见，唯独判断力看不见——而往后决定这家工厂能走多远的，恰恰是这部分。

前两段路，他补的都是看不见的流程与逻辑；这一段，他要补的是自己的认知。